FMEA管理“七宗罪”，你该当何罪？

最近听很多企业说:FMEA仅此而已，一点用都没有！真的是这样吗？本文总结了FMEA管理层的“七宗罪”，看看你犯了哪些罪？

1.FMEA活动时间投资不足

很多企业没有使用FMEA作为真正的风险分析工具，而是使用FMEA作为系统所需的文档，并制作文档来完成文档。

通常，直到设计或过程结束时，文件才会得到补充。往往以客户开发时间节点太短为由，不愿意花时间分析风险，而是等到问题发生后再灭火，事后再补救，导致成本投入更多。

2.组织内部沟通不畅

在组织内部，R&D部、制造部、生产部、质量部、物流部很少在设计之初坐在一起谈风险，遇到问题就推卸责任，缺乏有效的内部沟通。

3.缺乏真正的员工授权

组织，缺少FMEA专员的授权。大多数企业没有FMEA专职岗位，或者是兼职。一些状况良好的企业有FMEA专员，但他/她不是负责方法的专家，而是错误地将所有FMEA文件交给了FMEA专员，设计工程师或制造工程师甚至不需要参与风险分析。

4.缺乏正式的变革战略规划

FMEA施工需要最高管理层确定和规划变更。FMEA不是一件一件的工作，但需要跨部门FMEA团队三年甚至五年的时间才能完成。如果组织缺乏变革的决心，FMEA只是纸上谈兵。

5.将FMEA作为问题的快速解决方案

许多企业使用FMEA作为解决问题的工具。出现问题时，他们会质疑FMEA是否有用。FMEA对于企业来说，是一个经验积累的过程。FMEA在这个项目中最大程度地预测风险，但不能保证过程中会有新的变量。FMEA是一个动态文件，所以我们需要真实地记录过程中的所有问题，并在下一个项目中提前预防这个项目中的问题。

6.为短期财务结果而行动

很多企业只看短期财务指标，缺乏质量知识，缺乏持续改进的理念，忽视了同样问题的反复发生所造成的经济损失。

7.缺乏对客户的关注

在审核D FMEA和P FMEA的过程中，经常会发现设计FMEA忽略了客户的需求，只是根据经验从类似的项目中复制客户的需求，没有对客户的需求进行逐一分析。当客户的要求改变时，他们甚至没有被注意到。且不说P FMEA，大部分P FMEA都没有引用D FMEA。

提示:

FMEA必须通过组织结构和管理来确保其有效性，这要求组织有改革的决心，并真正将FMEA作为风险分析工具应用于设计或生产。